界限，是障礙的同義語。韋爾奇痛恨界限并想清除它們。它們減緩了公司的發(fā)展速度，使一切變得復雜而低效。
韋爾奇感到通用與外部世界存在的界限歸因于一種長期盤據(jù)于通用的信念，他稱之為“外來”（N I H）綜合癥，即一個觀點如果不是在通用產(chǎn)生的，那它就沒有價值。
韋爾奇痛恨“外來”綜合癥的觀念。他在給股東的信中提到，“外來”綜合癥限制了我們向供應商、客戶和其他跨國公司學習的主動性，這些跨國公司擁有能帶給我們大有裨益的“好的實踐案例”。在韋爾奇所有的經(jīng)營戰(zhàn)略中，對他而言，沒有什么比無界限更重要的了。他知道這是一個使用起來不很方便的術語。但是它很好地總結出他在通用一直尋求的理念，并且它可能是與通用的首席執(zhí)行官聯(lián)系最緊密的術語。無界限對韋爾奇來說，表明通用是一個開放的、自由的、不拘泥于陳規(guī)的公司。在那里員工能夠迅速地且容易地調(diào)換工作崗位，他們能夠盡可能快地、有效率地與外部世界接觸。
吉姆·博夫曼引述了一個界限如何損害通用的例子。某一時期，通用向汽車行業(yè)銷售了數(shù)十億磅的塑膠產(chǎn)品、數(shù)十億的燈具以及數(shù)百萬的電動機產(chǎn)品。但是每一種通用業(yè)務的銷售部門都同汽車行業(yè)打交道，好像他們不是為同一公司工作。問題在于分權導致每一個獨立核算收益和損失的單位太小，以至于削弱了競爭實力。分權也導致了太多層次的批準和其他職責界限。工程部門只負責設計，結果發(fā)現(xiàn)制造部門在生產(chǎn)時困難重重，銷售部門不能為其找到銷路。當產(chǎn)品被售出后，服務部門卻發(fā)現(xiàn)很難維修。
博夫曼說，“沒有橫向交流的等級界限降低了決策效率，浪費了太多的時間。我們的業(yè)務之間存在著界限—在我們本應列隊進入市場時，我們卻單槍匹馬獨自上陣。”
無界限的內(nèi)在涵義：
變革的步伐在許多領域非常迅速，全球化已不再是一個議題而是迫在眉睫，市場開放和地域障礙變得日益模糊，甚至毫不相關??
8 0年代我們所采取的重組、減少管理層次等策略不會再使我們高速增長。9 0年代的獲勝者將是那些能夠培養(yǎng)一種企業(yè)文化的人，這種文化讓他們前進得更快，交流得更清楚，每個人都能加入到為更高要求客戶服務的努力中去。
為了這種企業(yè)文化的發(fā)展，我們已經(jīng)創(chuàng)造了我們稱之為無界限的公司。我們沒有時間來攀越橫在諸如設計和營銷等職責部門之間的障礙。地域障礙也必須消除。
我們的人在德里和漢城必須像在路易斯維爾和斯克內(nèi)克塔迪一樣的舒適.
無界限已經(jīng)成為韋爾奇努力取得通用生產(chǎn)目標的關鍵策略。這一策略不僅僅是簡單地清除官僚浪費和迅速增加生產(chǎn)效率。
無界限對通用意味著什么呢？通用資本事業(yè)部的主管加里·溫特注意到“無界限概念對促使我們像小公司那樣行事是必要的”。
對杰克·韋爾奇來說，無界限意味著在工作中我們是一個集體，需要共同承擔責任，相互合作，而不是各人自掃門前雪，相互之間不交流。在大公司里，你能感到人們是如何的老死不相往來。但是無界限卻能激勵人們共同參與，合作共事。
有時候，韋爾奇也會遇到一些障礙，他會立刻采取行動把它們清除掉。他曾經(jīng)觀察到每當他召開會議，一些職員都會花上無數(shù)的時間作準備，為的是能夠回答他可能提出的問題。這種預先準備的資料代表了一種界限，一種施加于員工們和韋爾奇之間的界限。他告訴職員他不希望他們做這些準備，因為這樣太浪費時間。但是即使韋爾奇說過這樣的話之后，有些職員仍然擔心韋爾奇會問一些他們不能回答的問題。于是他們在會議廳外面安排一個雇員，以備盡可能快的找到答案。而那個雇員變成另外一種界限，阻礙了職員同韋爾奇進行直接坦率的交流。當韋爾奇發(fā)現(xiàn)了這種界限時，他制止了這種行為。
在一次會議上，首席執(zhí)行官向一位職員提出了一個他回答不上的問題。“我不知道該如何回答?！边@個職員不知所措地坦白說。韋爾奇鼓起掌來，說：“這樣很好，但是你必須確信你能找到結果，并且讓我知道?！倍麻L很是興奮，他在員工之間創(chuàng)造了一種無界限的氛圍，這些員工將會從浪費更少的時間和做更少的無用功中獲得回報。
克羅頓維爾的斯蒂夫·克爾和他的同事們通過事例在課堂上討論了無界限的涵義：“我們講到當某人向你提交一份決議來征求你的決策或同意，你必須看一看有多少人已經(jīng)在決議上簽名。如果有兩個或更多，你必須問一問你的簽名能增加些什么價值。如果每個人都負責，就沒有人負責。同時，你必須問一問‘是什么使我不讓手下人做出決定’。你還需要問一問‘我曾經(jīng)否決過多少次決議？如果答案是很少或者沒有，那么為什么認為有必要在上面簽名呢？”
克爾在課堂外同樣要求無界限的行為方式。當他開始負責克羅頓維爾時，他認識到他將對通用公司執(zhí)行委員會負責。在一次執(zhí)委會即將召開之時，他注意到一個人坐在會議大廳之外，就問他在干什么。“如果有技術問題，我就有事情要干了?！边@個人自豪地解釋到?？藸柍粤艘惑@。他談論的是哪種技術問題呢？這個人平靜地說：“比如說投影機上面的燈泡需要換一個了?！笨藸柡喼辈桓蚁嘈抛约旱亩洌麑ψ约赫f：“我們的會議室又有博士又有工程師，我們難道真的需要這人呆在會議室外嗎？”
克爾平靜而堅定地對這個人說：“這會議室里包括董事長在內(nèi)有五個工程師，我打賭其中肯定有一個人會換燈泡?！?br>
打破了通用又一個界限，克爾讓這個人返回到他自己的崗位上去。
韋爾奇的無界限觀點長久地吸引著保羅·弗里斯科，通用公司執(zhí)行委員會副主席和執(zhí)行官?；氐? 0年代初期，甚至當韋爾奇開始使用開放這詞來描述無界限概念時，弗里斯科就感到韋爾奇正在做一件非常有意義的事情。他希望每個人都高度地參與其中?！安⑶摇?，弗里斯科說到，“他相信那概念里所提倡的事情—面對實際，借鑒其他優(yōu)秀案例，反對官僚作風，
清除所謂神圣的教條。假如你是一個年青人，加入了一個傳統(tǒng)的公司，你將服從于你所遇到的官僚機構的自大和傲慢，這在任何組織都是如此。我們也曾經(jīng)經(jīng)歷過其他人所遭受到的痛苦。這股清新的風（杰克·韋爾奇所提倡的）終于刮起來了，并且說：‘你能挑戰(zhàn)任何事情?！@是我所發(fā)現(xiàn)最令人興奮的事情”。
戴維·卡爾霍恩注意到，當韋爾奇著手制定無界限策略時，大部分高級主管都在他們自已的組織內(nèi)考慮這件事。不同的部門，不同的業(yè)務品種，怎樣使人們共同工作？怎樣超越一般的方法？他說，現(xiàn)在對通用的挑戰(zhàn)是打破存在于公司間、國家間、供應商和客戶間的界限。在經(jīng)營通用交通事業(yè)部時，卡爾霍恩提到，他需要購買7 0％的機車零件，因此他極端依賴供應商。這些供應商不僅向通用提供零件，而且協(xié)助設計機車本身?？柣舳鞑粌H需要這些部件，而且需要了解這些部件是如何影響整個機車運行的?！斑@是一個好機會，但也非常困難。不僅你要說服你自己的部門打破界限，而且也要說服供應商。這不容易。為什么？因為我們希望從供應商那兒得到一個更高水平的供貨保證。我們說，‘如果你想同我們做生意，我們希望你能參與設計過程。我們需要的不只是工程師，而是你最好的工程師。一旦我們得到他們最好的工程師，我們的工作就是認真去聽并補充。這就是真正的杠桿作用所在’。”
隨著公司執(zhí)行委員會的倡導，通用的高級職員開始從事無界限的活動，直接而自由地相互交流，相互學習，借鑒采納“好的實踐案例”。
但是韋爾奇為消除通用的界限所采取的最富進取的努力是開展大規(guī)模的全公司范圍的被稱之為“傾力解決”計劃的活動。在韋爾奇注意到“傾力解決”克服并消除了“外來”綜合癥，通用的隔離不再存在。通過“傾力解決”計劃，通用開始系統(tǒng)地考察全球知名的公司以獲得更好的工作方法。這創(chuàng)造了通用好學精神這一企業(yè)文化的基礎，這種好學精神成為9 0年
代后期另一重要的韋爾奇經(jīng)營策略。
這一方法最初被用來消除通用內(nèi)部界限，韋爾奇感到“傾力解決”這一活動通過加強與顧客和供應商的聯(lián)系，也有助于消除公司的外部界限。
韋爾奇說，發(fā)展無界限的好學精神是“傾力解決”計劃最重要的成果，這種文化規(guī)范了通用員工的行為準則?！敖裉?，我們決不會有意雇用某個不會或不可能接受這種規(guī)范的員工。”
通用的首席執(zhí)行官正試圖傳遞的信號是：如果你是公司領導，無論是哪個層次的領導你都應該問一問自己，公司里哪些因素阻礙了公司發(fā)展，哪些促進了公司發(fā)展?，F(xiàn)在清楚的是，杰克·韋爾奇的經(jīng)營哲學在很大程度上瞄準于系統(tǒng)地清除存在于企業(yè)內(nèi)部妨礙生產(chǎn)和營銷的各種障礙。向無界限邁進是重要的一步，它將幫助你—公司的領導，消除各種可能存在的路障，這些路障延緩了產(chǎn)品走向市場的速度。
的確，無界限是一個不易掌握的術語。但是當韋爾奇堅決地在通用貫徹時，正是這一觀念真正帶來了可觀的回報。
